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以下內(nèi)容摘錄自《兒童博物館建設(shè)運(yùn)營(yíng)之道》

第四部分第十章：P341-345

一位館長(zhǎng)對(duì)訪客服務(wù)工作的思考

六年前，當(dāng)我在伯克利的博物館管理研究所學(xué)習(xí)時(shí)，為了完成課程里的一項(xiàng)作業(yè)，我去到一家此前從未去過的場(chǎng)館，對(duì)其開展了全面的評(píng)估。在那次評(píng)估過程中，我把重點(diǎn)放在了訪客服務(wù)工作上。我提前打電話給場(chǎng)館詢問了路線，到售票處咨詢了信息，使用了場(chǎng)館的洗手間，跟隨某個(gè)團(tuán)體一起參觀了場(chǎng)館，試著尋找公用電話和電梯，評(píng)估了場(chǎng)館的無障礙設(shè)施，并觀察了客流量。然后從一個(gè)初次到館的訪客的角度評(píng)估了場(chǎng)館體驗(yàn)，包括場(chǎng)館是否讓我感到舒服、是否歡迎訪客來館、能否讓我找到需要的信息、工作人員是否適時(shí)提供了幫助。所有博物館從業(yè)人員，尤其是離一線工作最遠(yuǎn)的館長(zhǎng)都應(yīng)了解訪客第一次來館的感受。

為了撰寫這篇文章，我回顧了自己兩年前為拉斯維加斯的萊爾兒童博物館整理的待改進(jìn)事項(xiàng)。當(dāng)時(shí)萊爾兒童博物館剛成立一年，我剛剛接任館長(zhǎng)一職。在這份列表中，與訪客服務(wù)相關(guān)的工作包括大堂、售票處和信息服務(wù)臺(tái)的運(yùn)營(yíng)、公共關(guān)系、場(chǎng)館標(biāo)識(shí)、展項(xiàng)維修、宣傳材料、公共活動(dòng)人員培訓(xùn)和應(yīng)急程序等。在擔(dān)任該館館長(zhǎng)之前，我曾在波士頓兒童博物館負(fù)責(zé)訪客和社區(qū)服務(wù)工作。當(dāng)時(shí)，波士頓兒童博物館每年接待的訪客超過50萬人次，另有在場(chǎng)館外開展的公共活動(dòng)每年服務(wù)超過25萬兒童和成人。當(dāng)我開始接任萊爾兒童博物館館長(zhǎng)一職時(shí)，我已經(jīng)對(duì)訪客服務(wù)的重要性有了深刻體會(huì)，并且具備在大型公共機(jī)構(gòu)搭建制度體系并進(jìn)行管理運(yùn)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn)。

作為館長(zhǎng)，我既關(guān)心每位訪客的體驗(yàn)質(zhì)量，也很在意訪客是否會(huì)再次來館或向其他人推薦我們的場(chǎng)館。我的團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小，但員工個(gè)個(gè)才華橫溢、勤勉努力。這也促使我思考，想要提升訪客體驗(yàn)，館長(zhǎng)可以做些什么？以我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，館長(zhǎng)的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：在樹立場(chǎng)館的工作理念時(shí)，著重強(qiáng)調(diào)訪客服務(wù)的意義；在制定場(chǎng)館制度時(shí)，將提升訪客服務(wù)質(zhì)量作為場(chǎng)館使命的重要組成部分；在確立組織架構(gòu)時(shí)，突出訪客服務(wù)的重要性；針對(duì)工作過程和實(shí)時(shí)評(píng)估設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)制度；將提升訪客服務(wù)質(zhì)量列為長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)；通過多種方式向各級(jí)員工強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的重要性。

理念和制度——館長(zhǎng)的責(zé)任

館長(zhǎng)可以通過發(fā)揮自身影響力，在館內(nèi)營(yíng)造重視訪客體驗(yàn)的文化。每天，館長(zhǎng)的工作理念和處理事情的優(yōu)先級(jí)都在以各種方式，如預(yù)算和人員配備上的決策、員工會(huì)議和培訓(xùn)、書面制度以及館長(zhǎng)本人的表率作用傳達(dá)給員工。因此，館長(zhǎng)在工作中要時(shí)刻把訪客放在第一位。

舉例來說，場(chǎng)館的預(yù)算是否包含用于訪客設(shè)施和訪客服務(wù)人員的款項(xiàng)？如果答案是肯定的，那么就向員工傳遞了一種訊息——訪客滿意度是場(chǎng)館管理工作重點(diǎn)追求的目標(biāo)。館長(zhǎng)是否帶領(lǐng)大家一起討論、解決、認(rèn)真對(duì)待訪客關(guān)心的問題？如果館長(zhǎng)的確是這樣做的，那么就營(yíng)造了一個(gè)不斷提升訪客服務(wù)質(zhì)量的場(chǎng)館環(huán)境。館長(zhǎng)是否參與新員工、訪客服務(wù)人員和志愿者的定期培訓(xùn)？館長(zhǎng)可以利用這些機(jī)會(huì)向一線員工傳遞場(chǎng)館的理念和政策，讓這些與訪客直接打交道的人有機(jī)會(huì)一起討論自身工作對(duì)訪客體驗(yàn)的影響。

還要強(qiáng)調(diào)的是，館長(zhǎng)必須通過自己的日常決策、討論、行為以及管理風(fēng)格來向員工傳遞場(chǎng)館理念。真正關(guān)注訪客需求的館長(zhǎng)會(huì)在日常工作的大事小情里，以直接或間接的方式將理念傳遞給員工。

組織架構(gòu)

場(chǎng)館的管理和組織架構(gòu)很大程度上反映了場(chǎng)館工作的優(yōu)先級(jí)。萊爾兒童博物館近期把原有的“運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)”一職更名為“訪客服務(wù)和支持部部長(zhǎng)”，突出該職位在訪客服務(wù)方面的職責(zé)。訪客服務(wù)和支持部部長(zhǎng)是該館四位高級(jí)管理者之一，與展項(xiàng)和教育活動(dòng)部部長(zhǎng)、合作發(fā)展部部長(zhǎng)及“財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)”平級(jí)。把一些職位主要負(fù)責(zé)的工作（訪客服務(wù)、學(xué)校團(tuán)體服務(wù)、早期教育活動(dòng)、特殊需求等）體現(xiàn)在組織架構(gòu)里，有助于確保在各種需求出現(xiàn)沖突時(shí)，這些職位能夠?yàn)檫@些工作的服務(wù)對(duì)象爭(zhēng)取更多的關(guān)注、資金和時(shí)間。

過程和評(píng)估

如果場(chǎng)館重視促進(jìn)員工和訪客的學(xué)習(xí)，員工可能更愿意參與評(píng)估和改進(jìn)場(chǎng)館的工作。營(yíng)造這樣的工作環(huán)境和氛圍是館長(zhǎng)的職責(zé)。如果場(chǎng)館鼓勵(lì)員工嘗試，對(duì)工作過程和結(jié)果給予同等的重視，則有助于形成重視自我評(píng)估和訪客評(píng)估的場(chǎng)館文化，而具備這種文化的場(chǎng)館通常更能了解和響應(yīng)訪客的需求。

長(zhǎng)期規(guī)劃

不管是理事會(huì)還是員工，在討論長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)，除了關(guān)注訪客量和市場(chǎng)推廣的目標(biāo)及戰(zhàn)略外，還要探討場(chǎng)館當(dāng)前的訪客服務(wù)質(zhì)量。只有這樣，訪客服務(wù)的相關(guān)問題才能引起場(chǎng)館上下的重視。

在萊爾兒童博物館的長(zhǎng)期規(guī)劃中，提升訪客量的大目標(biāo)下還包含兩個(gè)關(guān)于訪客服務(wù)的小目標(biāo)：

1、通過提升展項(xiàng)、教育活動(dòng)和訪客服務(wù)的質(zhì)量，吸引訪客多次來訪；

2、通過持續(xù)評(píng)估和訪客調(diào)查，加深場(chǎng)館對(duì)觀眾的了解和理解。

員工培訓(xùn)

顯然，員工培訓(xùn)是提升訪客服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。但場(chǎng)館到底應(yīng)該為員工提供哪些培訓(xùn)？特別是那些不直接參與活動(dòng)或服務(wù)的幕后工作人員？為接線員、秘書和安保人員等未直接參與活動(dòng)的員工提供內(nèi)容深入的培訓(xùn)，同時(shí)讓所有員工都參與到場(chǎng)館使命和理念的討論中來，這么做不僅會(huì)讓員工培訓(xùn)上升到新的高度，同時(shí)也會(huì)使場(chǎng)館多方面受益。

舉個(gè)例子，在布魯克林兒童博物館，安保人員會(huì)參加關(guān)于新展項(xiàng)的培訓(xùn)，也會(huì)通過培訓(xùn)來了解場(chǎng)館服務(wù)周邊兒童的理念，以及為什么允許7歲以上兒童在無成人陪同的情況下進(jìn)入場(chǎng)館。隨著周邊兒童可以選擇參與的項(xiàng)目越來越多，場(chǎng)館從“德威特華萊士《讀者文摘》基金”獲得了“青少年動(dòng)起來！”領(lǐng)導(dǎo)力基金捐贈(zèng)，安保人員因此得以參與更多的討論和培訓(xùn)。如果安保人員沒有機(jī)會(huì)參與這些活動(dòng)，他們?cè)谂c訪客打交道時(shí)很可能只從安全的角度思考問題，這樣就可能會(huì)違背場(chǎng)館的初衷和理念。這里，我想再次強(qiáng)調(diào)，館長(zhǎng)應(yīng)發(fā)揮自身的作用，確保員工有機(jī)會(huì)參與更多培訓(xùn)。

困難和阻礙

作為館長(zhǎng)，我會(huì)竭盡所能隨時(shí)關(guān)注那些在提升訪客服務(wù)質(zhì)量過程中容易遇到的問題。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些問題主要包括：

1、場(chǎng)館里有太多重要的事情需要我們投入時(shí)間、金錢和精力，導(dǎo)致我們很容易對(duì)某些事視而不見，或選擇暫且擱置，或干脆把問題歸為無解。我認(rèn)為，這是館長(zhǎng)的職業(yè)本能，適當(dāng)加以利用會(huì)對(duì)場(chǎng)館大有裨益，但如果肆意濫用則會(huì)損失慘重。館長(zhǎng)應(yīng)明確所有事情的優(yōu)先級(jí)暫時(shí)擱置的事情不能被遺忘，必須有人負(fù)責(zé)跟進(jìn)，以免最終的后果由訪客來買單。

2、信息需要從館長(zhǎng)傳遞到高級(jí)管理者，然后再到中層管理者，最后傳到一線員工。場(chǎng)館的規(guī)模越大，信息在傳遞過程中就越容易被扭曲，事情的優(yōu)先級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之發(fā)生改變。只有創(chuàng)建并保持充滿活力的組織文化，同時(shí)恪守場(chǎng)館的使命以及對(duì)訪客的承諾，才能克服上述問題。

3、就訪客服務(wù)工作而言，要想做到面面俱到，會(huì)非常耗時(shí)，就像家務(wù)活一樣，永遠(yuǎn)沒有做完的一天。因此，我們很容易會(huì)撒手不管、放任自流。如果員工認(rèn)真負(fù)責(zé)，避免養(yǎng)成這種壞習(xí)慣，對(duì)場(chǎng)館而言，無疑是一件幸事。

4、訪客服務(wù)工作很多時(shí)候沒有那么光鮮亮麗，人們直到最近才意識(shí)到，其實(shí)大部分工作需要專業(yè)技能才能完成。因此，即便是非常出色的訪客服務(wù)人員，往往也不認(rèn)為自己所具備的技能有什么了不起。在兒童博物館里，新展項(xiàng)和活動(dòng)更容易獲得贊譽(yù)、喝彩和關(guān)注，而那些微小但卻重要的細(xì)節(jié)，如高效運(yùn)轉(zhuǎn)的售票處、清晰友好的標(biāo)識(shí)、充足的停車位和善于應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況的員工，好像就不那么容易得到認(rèn)可。這就要求館長(zhǎng)必須想辦法確保訪客服務(wù)人員有權(quán)力、有自信去執(zhí)行自己的工作。

5、因?yàn)樵L客服務(wù)涉及多個(gè)部門的工作，其有效性可能會(huì)被淡化。公共關(guān)系、教育、維護(hù)、安保和行政人員都有機(jī)會(huì)接觸公眾訪客并影響他們的在館體驗(yàn)。訪客服務(wù)部部長(zhǎng)在向下屬傳達(dá)工作愿景時(shí)，要清晰而富有感染力，并領(lǐng)導(dǎo)大家實(shí)現(xiàn)良好的跨部門合作。

下面我將通過一個(gè)具體事例，大堂和售票處的運(yùn)營(yíng)來說明我們場(chǎng)館是如何處理訪客服務(wù)工作的。萊爾兒童博物館和拉斯維加斯圖書館位于同一座建筑，該建筑在設(shè)計(jì)之初就考慮了兩家機(jī)構(gòu)的需求，并且最初的資助也涵蓋了這兩家機(jī)構(gòu)。但是，這兩家機(jī)構(gòu)是相互獨(dú)立的，兒童博物館是民辦非營(yíng)利組織，而圖書館則歸政府所有。很多人在到達(dá)場(chǎng)館時(shí)都以為場(chǎng)館是圖書館的一部分，所以對(duì)需要買票進(jìn)館這事兒感到非常困惑和不滿。

同時(shí)，大堂的設(shè)計(jì)和標(biāo)識(shí)也沒有明確區(qū)分這兩家機(jī)構(gòu)，使得這一情況更加復(fù)雜。有時(shí)人們會(huì)帶著書來我們的售票處，或者去圖書館的售票處詢問關(guān)于我們場(chǎng)館的信息。這兩家機(jī)構(gòu)也都會(huì)利用大堂的空間來舉辦特別活動(dòng)（比如我們場(chǎng)館舉辦的“印第安人豐收節(jié)”活動(dòng)）。同時(shí)，大堂還存在標(biāo)識(shí)擺放位置不當(dāng)或不夠清晰友好、售票處有時(shí)無人值守、訪客信息系統(tǒng)不完善等問題。場(chǎng)館為了省錢，大堂和售票處的運(yùn)營(yíng)都由志愿者負(fù)責(zé)，并執(zhí)行半天倒班制。盡管他們的工作非常出色，但要確保每個(gè)人都了解工作相關(guān)的信息也絕非易事。

想要解決上述問題，需要多方面人員的參與和配合。當(dāng)時(shí)，解決這些問題成了新任訪客服務(wù)和支持部部長(zhǎng)的首要任務(wù)。而且，還要讓拉斯維加斯圖書館的管理部門也參與進(jìn)來，因?yàn)橛行└淖儠?huì)同時(shí)影響到兩家機(jī)構(gòu)。由于大堂設(shè)計(jì)不能大動(dòng)，因此資金只能用于標(biāo)識(shí)、立柱、訪客信息公告板和其他設(shè)施的改進(jìn)。我們必須從多個(gè)角度優(yōu)化溝通與培訓(xùn)機(jī)制——包括從員工到售票處的志愿者，從志愿者到公眾，以及從志愿者到員工。

要想解決場(chǎng)館大堂和售票處的問題其實(shí)并不難，但需要館長(zhǎng)安排投入人力和金錢。另外，還需要指派一名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工在問題解決的過程中負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和督促，并賦予他做出更改的權(quán)力。

此刻再看我在本文一開始提到的待改進(jìn)事項(xiàng)清單，很顯然，訪客服務(wù)相關(guān)的問題和背后的理念必須融入場(chǎng)館的血液里。很多具體的工作領(lǐng)域在本文里都被一筆帶過甚至沒有提及，但它們同樣需要場(chǎng)館員工投入大量的時(shí)間和精力。例如，訪客評(píng)估、多元化的觀眾以及展示說明牌都是與訪客服務(wù)息息相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)也是眾多研究、著作和會(huì)議探討的主題。只有從館長(zhǎng)的角度不斷強(qiáng)調(diào)訪客體驗(yàn)質(zhì)量的重要性，促使場(chǎng)館上下形成共同的工作理念，才有可能提升訪客的在館體驗(yàn)以及對(duì)場(chǎng)館的印象。

本文作者：蘇珊娜·勒布朗

蘇珊娜·勒布朗目前是拉斯維加斯萊爾兒童博物館的館長(zhǎng)。她在兒童博物館領(lǐng)域已有超過23年的工作經(jīng)歷，在此期間，她曾供職于布魯克林兒童博物館和波士頓兒童博物館。另外，她曾擔(dān)任內(nèi)華達(dá)博物館協(xié)會(huì)的主席，現(xiàn)在她是美國(guó)青少年博物館協(xié)會(huì)的三位副主席之一。

本文原載于《手牽手》1993年冬季刊。

書名：兒童博物館建設(shè)運(yùn)營(yíng)之道

編著：美國(guó)兒童博物館協(xié)會(huì)

編譯：中國(guó)兒童博物館教育研究中心

出版社：科學(xué)出版社

出版時(shí)間：2019年11月

“在本書中，我們?cè)噲D找出籌建過程所應(yīng)注意的主要問題。在這個(gè)過程中我們發(fā)現(xiàn)，許多向創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)建議的最佳實(shí)踐對(duì)已開放的兒童博物館也有借鑒價(jià)值。因此，本書也成為關(guān)于這個(gè)課題迄今為止最全面的文集。”—— 本書編輯瑪麗·馬赫（Mary Maher）